Wunderwuzzi der Hotellerie

„Ich parke noch schnell den SUV der Gäste richtig ein, den Dienstplan für nächste Woche kriegt ihr dann sofort nachdem ich auf Instagram gepostet habe und das Budget für die Sommersaison abgegeben ist – außer es kommen noch Anfragen die ich vorziehen muss!“

Ein Hotelier ist bekanntlich für alles verantwortlich, packt überall mit an, und kennt sich in jedem Bereich seines Betriebs aus. Das ist nicht nur Theorie, sondern hierzulande vielfach gelebte Praxis der österreichischen Gastlichkeit. Zumindest auf den ersten Blick. Denn wie auch Bill Gates Softwareprogrammierer beschäftigt und Elon Musk Automobilingenieure braucht, gibt es in jedem Betrieb Spezialgebiete die nicht nur tiefgehende fachliche Kenntnisse erfordern, sondern auch eine persönliche Neigung voraussetzen wenn sie gut gemacht werden sollen – und das konstant an 365 Tagen im Jahr.

Als Unternehmerin oder leitende Angestellte wissen Sie wahrscheinlich viel über sich und Ihre Persönlichkeitsmerkmale. Sie haben verschiedene Tests gemacht, Fortbildungen besucht oder einfach sich selbst im fordernden Alltag schon bis ins letzte (vielleicht unangenehme) Detail kennengelernt. Sie wissen vor allem wo Sie Herz und Seele investieren, und wo Sie froh sind einfach nur den Haken drunter setzen zu können.
Sie wissen auch, dass es Persönlichkeiten gibt, die – für Sie unbegreiflich – in genau diesen Aufgaben vollkommene Erfüllung finden. Doch diese Persönlichkeiten sind oft

• nicht lokal verfügbar
• zu teuer für eine Ganzjahresanstellung
• unausgelastet bei Vollzeitbeschäftigung

oder einfach nicht auf eine Ihrer vorgesehenen Planstellen passend.

Immer mehr Hoteliers wird bewusst, dass sich das Spektrum der Aufgaben in den letzten Jahren enorm erweitert hat. Dabei beobachte ich vorwiegend 3 Arten wie auf diese Herausforderungen reagiert wird.

Variante 1: Stellenprofile um neue Aufgaben ergänzen

Klingt logisch, ist es auch – sofern sich auch die Ressource entsprechend aufstocken lässt. Nur stellt es sich bei einem einzelnen Menschen eher schwierig dar, ihn wie eine Cloud Computing Lösung um zusätzliche Komponenten zu erweitern. Das Ergebnis sind entweder zu wenige Bewerberinnen auf eine viel zu umfassende Stellenausschreibung, oder unehrliche Kandidaten deren Mängel erst nach der Probezeit offenkundig werden (wenn sie es nicht geschickt zu verstecken verstehen vor jenen Vorgesetzten die noch weniger von den jeweiligen Spezialgebieten verstehen wollen). Was entsteht ist vielerorts das Gefühl eines „Fachkräftemangels“, fehlender „Motivation“ und „Hausverstand“, oder Defiziten in „der Ausbildung“.

Variante 2: Ungeliebte Aufgaben automatisieren

Ein lobenswerter Ansatz im Sinne der betrieblichen Effizienz – würde es nicht genau die fehlenden Kompetenzen erfordern, um die richtigen Lösungen für ebendiese Automatisierung zu finden und passend in den individuellen Betrieb zu integrieren. Auswahl aufgrund von Hochglanz-Werbebroschüren führt meist zu einem Mehraufwand nicht nur bei der Integration, sondern auch der laufenden Wartung und damit zu einem Nullsummenspiel was die Effizienz betrifft. Die Frage, wieviel unternehmerische Verantwortung man überhaupt an eine Software abgeben kann und soll würde den Rahmen dieses Beitrags sprengen, ich habe dazu an anderer Stelle auch schon geschrieben.

Variante 3: Agenturen beauftragen

Die Lean Management Lösung schlechthin – nur stellen wir oft erst im Jahresabschluss fest dass wir lediglich operative Kosten in nicht-operative umwandeln, bei zweifelhaftem Anstieg der Qualität durch das Outsourcing. Wir haben keine Garantie dafür dass der gewählten Agentur der Spagat zwischen Wirtschaftlichkeit des Personaleinsatzes und Verfügbarkeit hochspezialisierter Expertise um so viel besser gelingt als uns selbst. Auch damit habe ich mich in einem früheren Beitrag schon beschäftigt.

Ich freue mich wenn Sie auch meine früheren Beiträge für sich als kreative Inputs nutzen können, hier möchte ich auf etwas eingehen das ich bislang noch nicht behandelt habe – die Ausweitung der Stellenprofile, also die erste der genannten Varianten. Am Ende des Beitrags greife ich aber alle drei nochmals auf mit konkreten Empfehlungen.

Warum? In der letzten Zeit höre ich immer öfter von Ausschreibungen im Tourismus, die für mich klingen wie die Suche nach dem heiligen Gral. Von Recruitern, die zu Gesprächsbeginn bereits beteuern zu wissen dass es Wunderwuzzis nicht gebe. Von Geschäftsführungen, die selbstredend bereit wären Kompromisse zu akzeptieren. Doch insgeheim hoffen Sie alle auf die eierlegende Wollmilchsau – möglichst auch noch günstig, schnell verfügbar und umzugsbereit.

Besonders betrifft es zwei immer häufiger auftretende Typen:

1. Die Leitung Rezeption & Reservierung

Rezeption und Reservierung als eine einzige Abteilung anzulegen oder zumindest unter gemeinsame Leitung zu stellen ist eine der sinnvollsten organisatorischen Maßnahmen die ein Hotelbetrieb treffen kann. Rein organisatorisch bietet dies schon einmal den unschätzbaren Vorteil, einen größeren Pool an Personal flexibel und bedarfsorientiert einsetzen zu können – zumindest die Person der Leiterin, die als Verantwortliche in jedem Fall Spitzen und Engpässe abzudecken hat. Die Mitarbeitenden werden interdisziplinär weiterentwickelt, längerfristige Laufbahnen im selben Betrieb gefördert, Verständnis und Kooperation entstehen anstelle von Rivalitäten und Schuldzuweisungen. Die Leitung kann gestaltend für einen viel größeren Teil der Gästereise wirken, Potentiale erkennen und Prozesse übergreifend verbessern. Durch den erweiterten Verantwortungsbereich und gesteigertem Beitrag zum Betriebserfolg wächst der Stelleninhaber in die Rolle einer bedeutenden Führungskraft und erhält entsprechende Gratifikationen. Für die Betriebsleitung gibt es eine Ansprechperson statt zwei, die sich oftmals noch dazu uneinig bis spinnefeind waren. Eine 360° „win-win“ Situation wie aus dem Bilderbuch.

Doch die moderne Hotellerie möchte neue Mittel nutzen, um effizienter zu arbeiten und mehr zu verdienen. Neue Technik kann eingesetzt werden um operative Prozesse zu verbessern und Umsatzpotentiale zu erschließen. Der Kostendruck erfordert strategisches Umdenken und betriebswirtschaftliches Bewusstsein. Nicht zuletzt die Schwierigkeiten bei der Beschaffung und Bezahlung adäquaten Personals dünnen die Belegschaft aus.
Nach und nach kommen Aufgaben dazu, die – zuerst noch klein, man sah sie kaum – der kraftvollen Allrounderin in der Position der Rezeptions- und Reservierungsleitung zugeschlagen wurden. Da es sich bei dieser meist um eine ehrgeizige und tatkräftige Person handelt, werden neue und dadurch interessante Aufgaben meist freudig übernommen, vor allem wenn man in die bisherigen nicht nur langsam hineinwachsen konnte sondern diese schon zur Routine wurden.

Doch wachsen mit den Möglichkeiten – und mit der Weiterentwicklung des Mitbewerbs! – diese Aufgaben in Umfang und Spezialisierung. Wo früher noch ein Foto oder ein Spruch auf Facebook alle paar Wochen als ausreichend galt, soll es jetzt schon ein ganzjähriger „content plan“ sein, dieser lasse sich ja dann hervorragend automatisieren. Haben wir noch vor wenigen Jahren einmalig zum Jahres- oder Saisonwechsel unsere Preise um einen an die Inflationsrate angelehnten Faktor erhöht, wollen wir jetzt Potentiale durch (semi-)dynamische Preisgestaltung nützen, oder zumindest verhindern dass uns der Nachbar das Wasser abgräbt. In wirtschaftlich immer schwierigeren Zeiten müssen auch Interessen und Informationsbedarf unserer Finanzierungsgeber beachtet werden, wenn wir schon nicht zu unserem eigenen Nutzen mit ordentlicher Budgetplanung, Forecasting und Controlling beginnen. Dem Fachkräftemangel (und der Abwerbung durch den finanzkräftigen Konzern der neu auf den Markt drängt) können wir nur durch verstärkte Nachwuchsbildung und Personalbindung begegnen. Und zuletzt fordert der Gast im Mittelpunkt zu stehen – wir müssen Authentizität, Gästezentrierung und Persönlichkeit bieten um erfolgreich weiter bestehen zu können!

Die klassischen Aufgaben von Rezeption und Reservierung sind bereits Eckpfeiler der Gastwirtschaft und erfordern als solche ein bereits sehr breites Portfolio an persönlichen und fachlichen Kompetenzen. Zeitliche Ressourcen für den Erwerb neuer Kompetenzen sind neben diesen Herausforderungen meist spärlich verfügbar, vor allem wenn man gelegentlich auch Zeit zur Regeneration benötigt. Und doch lesen sich Anforderungsprofile nun oft so:

• mindestens 3 Jahre Erfahrung in ähnlicher Position
• Ortskenntnisse von Vorteil, auch als Urlauber
• Kenntnisse in den oben angeführten, spezifischen Softwaren (sic)
• Deutsch – Muttersprache
• Englisch – konversationssicher, mündlich & schriftlich
• grundlegende Buchhaltungskenntnisse
• Hervorragende EDV-Kenntnisse bzw. technikaffin
• Führungskompetenzen
• Freude an der Beratung und am Erfüllen von Sonderwünschen
• Starke, überzeugende Persönlichkeit
• sprachgewandt und Erfahrung mit internationalen Gästen
• ausgezeichnete Umgangsformen, diskret
• selbstbewusstes Auftreten
• adrettes ordentliches Erscheinungsbild
• herzlich, freundlich, aufmerksam
• Organisationstalent
• genau, ehrlich
• fortbildungsbereit
• humorvoll
• stressresistent

Verständlich – soll die gesuchte Person ja auch innerhalb kürzester Zeit nicht nur die Personalführung der zentralen Abteilung des Hotels übernehmen und dort mit leuchtendem Beispiel vorangehen, sondern auch gleichzeitig an „Schwerpunkten“ wie Preisgestaltung, Onlinevertrieb und Budgetierung arbeiten, alles während sie lächelnd Sonderwünsche nach Skipässen erfüllt. Die wichtigste Qualifikation dürfte also bewusst am Schluss angeführt worden sein: Stressresistenz.

Es handelt sich hier um ein tatsächliches Beispiel aus einem erfolgreichen Traditionsbetrieb. Eine schnelle Recherche lässt einen von zwei Schlüssen zu: entweder vernachlässigt ein überforderter Abteilungsleiter die Aktualisierung der website, oder der aktuelle Stelleninhaber hat noch während seiner ersten Saison das Handtuch geworfen. Persönlich halte ich Letzteres für wahrscheinlicher.

Gerne würde ich Wetten darauf annehmen ob es dem Betrieb gelingt, die Position gemäß dieses Profils zu besetzen. Die Einlösung der Wette scheint aber fast undenkbar, da diese frühestens nach der nächsten vollständigen Saison erfolgen kann, und ohne (vertrauliche) Betriebsdaten eigentlich nicht seriös möglich ist.
Bereits der erste Punkt spricht nämlich schon dagegen: Eine ortskundige Person, die unter Aufbietung aller genannter Qualitäten bereits mindestens drei Jahre eine ähnliche Position ausgefüllt hat, wird als nächsten Karriereschritt eine zumindest stellvertretende Direktionsstelle anstreben. Warum sollte eine so formidable Kandidatin auch in beruflicher Stasis verharren? Selbst wenn eine solche sich bereit finden sollte, möchte man denn die Stelle mit jemandem besetzen, der seine persönliche Weiterentwicklung aufgegeben hat?
Hier ein kleiner Ausflug zu Variante 3: Das Beiziehen einer seriösen Personalagentur wäre dringend empfehlenswert, wenn der Betrieb diese Expertise nicht hat. Oder, was auch durchaus wahrscheinlich ist, diese Expertise zwar hat aber nicht nützt – die Prophetin im eigenen Hotel wird nur zu leicht gering geschätzt. Hüten Sie sich allerdings vor der Agentur die nur Ihre übermittelten Anforderungen in schöne Grafiken verpackt und auf möglichst vielen Kanälen „ausspielt“, anstatt Sie zuerst eingehend zu beraten – angefangen bei den rechtlichen Rahmenbedingungen, zum Beispiel in Bezug auf die Anforderung „Deutsch als Muttersprache“.

2. Der Commercial Director

Als die Patentlösung für das destruktive Gerangel zwischen Revenue Management und Sales & Marketing, zuerst in der Konzernhotellerie aufgekommen, gilt die Position des Commercial Director. Nach einigem Nachdenken wurden dieser neu geschaffenen Position auch noch die zentralen Reservierungsabteilungen unterstellt, neben Revenue, Sales, Marketing und PR. Sinnvoll bündeln sich hier die Ressourcen, die für die Gewinnung und Maximierung von Geschäft eingesetzt werden. Die finalen Entscheidungen werden von dieser Person gefällt, unter Berücksichtigung des Input aller unterstellten Fachbereiche. Weniger starre Abteilungsgrenzen fördern die Kooperation für ein gemeinsames Ziel und die interdisziplinäre Expertise in der Person der Leitung garantiert ausgewogene Strategien. Stark vereinfacht ist es die Weiterentwicklung der „Leitung Rezeption & Reservierung“ auf höherer Ebene, sowohl in der Hierarchie als auch in der Unternehmensgröße da diese Position nur in einer Zentralverwaltung sinnvoll wird.

Doch was schon im ersten Beispiel gilt, potenziert sich auf höherem Niveau. Selbstverständlich kann auch kein Geschäftsführer Fachspezialist für alles im eigenen Unternehmen sein, ab einer gewissen Ebene ist dies auch nicht notwendig. Daher wiegt eine allfällig geringer ausgeprägte Technikaffinität hier deutlich weniger. Die strategisch bedeutsame Tangente ist in dieser Liga genau diejenige, die das ursprüngliche Kernproblem darstellte: Die Kluft zwischen der Welt der schönen Zahlen und jener der schönen Bilder. Ohne zu viel aus meinem letztjährigen Artikel über „Rev & Sam“ zu zitieren, handelt es sich um grundverschiedene Persönlichkeiten, die in einem der beiden Bereiche brillieren. Multitalente sind rar und werden auch nicht gefördert – weder gibt es anerkannte Karrierepfade die einen mehrmaligen Hin- und Her-Wechsel vorsehen, noch wird die Person selbst von der jeweiligen Abteilung zum Blick über den Tellerrand ermutigt. Im ungünstigsten Fall schlägt einem neu eintretenden Kollegen sofortige Ablehnung entgegen aufgrund der vorherigen Zugehörigkeit zum „anderen“ Team.

Wieder andere Werdegänge und Mindsets haben Pioniere, die Digitalisierungsstrategien entwickeln und auf noch nicht eingetretene Trends aufspringen, diese vielleicht sogar selbst anstoßen. Überschneidungen sind möglich, aber beispielsweise einen technologischen Trend vorherzusehen ist ohne Kenntnis der Materie nicht so einfach.
Der Pool ist also überschaubar, die Stellen aber weisungsgemäß zu besetzen. Sehen wir es uns wieder an einem Beispiel einer heimischen Hotelgruppe an, die mit der Schaffung einer neuen Position einen wichtigen und richtigen Schritt gehen will:

• Mehrjährige Erfahrung in einer vergleichbaren strategischen Führungsposition aus dem Sales & Marketing Umfeld (B2C / B2B) eines stark vertriebs- und preisorientierten Unternehmens
• Erfahrung im strategischen Pricing und Revenue Management
• Erfahrung im Prozessmanagement mit Blick über den Tellerrand
• Vertraut mit modernen Kommunikationskonzepten und Technologien (digital affin) sowie
• Verständnis für Analysen von Markt- und Kundendaten
• Strategische Persönlichkeit mit überzeugender Mentalität sowie
• unternehmerischer und strukturierter Vorgehens- und Arbeitsweise
• Innovationsfreude und Umsetzungsstärke
• Erfahrung in der Führung, Motivation und Weiterentwicklung eines Teams,
• sowie der Umgang mit unterschiedlichen „Charakteren“
• Ausgezeichnete zwischenmenschliche und kommunikative Fähigkeiten
• sowie eine große Portion Empathie
• Kombination aus strategischer Weitsicht, analytischer Kompetenz und Out-of-the-Box-Denken
• Verlässliche, konsequente und vertrauenswürdige Persönlichkeit mit
• Hands-on-Mentalität

Die Schwerpunkte Eier, Wolle und Milch sind klar kommuniziert, und die besondere Herausforderung an die erfolgreiche Kandidatin, mit einer großen Portion Empathie die Charaktere der Fachbereiche auf die gemeinsame Mission einzuschwören, wird deutlich unterstrichen. Ob die „Hands-on-Mentalität“ hier nur aus Gewohnheit angeführt wurde oder tatsächlich gewollt an letzter und damit bedeutender Stelle steht bleibt der Spekulation überlassen. Mein Tipp: Es ist ein essentieller Charakterzug, denn du wirst Vieles letztendlich selbst machen müssen wenn du es erledigt haben willst, während die unterschiedlichen Charaktere noch diskutieren. Oder einfach um zu beweisen dass es überhaupt machbar ist.

Was in dieser und anderen – oft fast gleichlautenden – Ausschreibung auffällt ist, dass fast immer Sales & Marketing als Wunschhintergrund gewählt wird. Man sich also zumindest bewusst dass man eigentlich nicht drei oder mehr verschiedenartige Hintergrunde verlangen kann. Ich möchte stark bezweifeln dass es auf jedem Kontinent mehr als eine Hand voll Personen gibt die sich eine Karriere bis zur mehrjährigen strategischen Führungsposition in Sales & Marketing erarbeiten konnten während sie relevante Erfahrungen in Revenue Management und Prozessmanagement erworben haben. Von modernen Kommunikationskonzepten, die sich heute mehr denn je rasant verändern, ganz zu schweigen.

Personen mit Denkmuster und Kompetenzen des Sales & Marketing haben dazu noch einen großen Vorteil, der es noch wahrscheinlicher macht dass Vorstand oder Geschäftsführung einen Kandidaten mit diesem Hintergrund auswählt: Sie können (sich) gut verkaufen.

Während der Techniker auf die Frage der Machbarkeit mit der Nennung von Rahmenbedingungen antwortet, der Controller sich nicht festlegen will ohne sich rückversichert zu haben und der Stratege verschiedene Szenarien nach Wahrscheinlichkeit gereiht anführt, kommt von „Sam“ oft ein enthusiastisches „Ja!“ gefolgt von eleganten Komplimenten für diese brillante Zukunftsvision des Herrn Vorstandsvorsitzenden. Die Kombination aus ehrlicher Begeisterungsfähigkeit und Gespür für den richtigen Weg zum Abschluss ist bei bereits bestehender Prädilektion des potentiellen Dienstgebers meist genug um dieses Rennen für sich zu entscheiden.

Wir sehen also die Position des Commercial Director meist von Marketinggenies besetzt. Der Bias des Marketing ist allerdings jener, dass Volumen Erfolg bedeutet – und das ist ein weiterer Punkt, der Geschäftsführer dem Verkäufer gewogener macht, denn auch in der höchsten Ebene hält sich der Glaube an die Belegung als einzig wahre Größe noch vielerorts.

Im besten Fall blickt die besetzte Person tatsächlich über den Tellerrand, ist nicht zu stolz sich von Mitarbeitern weiterbilden zu lassen, unterdrückt den gewohnheitsmäßigen Reflex die kreative Seite zu bevorzugen. Mit dem Fokus auf die Funktion als Verbinder, als Katalysator für kooperativen Output der Fachabteilungen, als Wegbereiter für neuentwickelte Strategien der Mitarbeitenden ist die Position ein echter Mehrwert für das Unternehmen – ohne dass es dazu tatsächlich mehr Fachkompetenz erfordert als ein gutes allgemeines Verständnis.

Im ungünstigen Fall folgt sie dem vertrauten Weg, preist das Mehr (an Reichweite, Klicks, Präsenz…) und macht dies zur Leitlinie. Ein beispielhaftes Argument, das auch gerne Strategiebesprechungen mit der Geschäftsführung vorkommt und aufgrund seiner Eingängigkeit immer wieder zieht ist „Diese Aktion hat im letzten Jahr 1 Million Umsatz gebracht.“ Punkt, Satz, Sieg. Der Controller würde zumindest nach dem ROI fragen, der Revenue Manager eine Verdrängungsanalyse durchführen. Ein Stratege würde zusätzlich erörtern welchen Effekt die Aktion auf die Preisakzeptanz in anderen Segmenten haben kann, und der Betriebswirt wird sich vorwiegend für den ProPAR, den am Ende realisierten Gewinn pro verkaufbarer Einheit, interessieren. Alle vier würden eine Vergleichsperiode gegenüberstellen wollen, nur der Techniker würde sich aus Bewusstsein für die Grenzen seiner Expertise mit einer Meinung zurückhalten – dafür aber bereits daran tüfteln wie er Periodenvergleiche, Analysen oder die Umsetzung der Aktion noch effizienter erreichen könnte. Die plakative Million aber bedarf keiner weiteren Erklärung und wischt alles andere vom Tisch.

Neben den Auswirkungen auf die Unternehmensstrategie wird sich auch innerhalb der Fachabteilungen eine Veränderung zeigen. Während Sales und Marketing durch Patronanz und Mentoring besser denn je werden können, erodieren die weniger kreativen Bereiche bis auf den Bodensatz der Ja-Sager und Mitläufer. Mittelfristig verschließt sich der gesamte Commercial-Bereich neuen Impulsen und frischer Expertise, um Kompetenzmängel und Fehlentscheidungen zu verdecken. Langfristig bleibt nurmehr eine radikale Umgestaltung, die üblicherweise nur durch einen Wechsel der Geschäftsführung möglich wird – oder durch katastrophale Ergebnisse erzwungen.
An dieser Stelle muss ich meinen eigenen Bias offenlegen: Ich bin der Inbegriff des strategischen Zahlenmenschen mit hoher Technikaffinität, aber das konnten Sie sich bereits denken. Ich bin daher geneigt die Bedeutung des kreativen Marketing (nicht aber des Sales!) an letzter Stelle zu sehen bei der Besetzung einer Position mit den genannten Verantwortungsbereichen. Beispiele für meine Artikel sind allerdings immer aus eigener Beobachtung und keine theoretischen Konstruktionen.

Effizienz prüfen

Die zentrale Frage ist wie immer jene nach der Effizienz. Im Falle des Multitalents, dass zwei operative Abteilungen führt und eine Vielzahl administrativer Tätigkeiten daneben ausführt ist die Kosteneffizienz klar – besser geht es kaum für den Dienstgeber. Dass die Effizienz eines Menschen irgendwann unter der eigenen Effektivität leiden wird sollte jedoch ebenso klar sein, abgesehen von der Abhängigkeit in die man sich als Betrieb begibt.

Eine langfristig effiziente Lösung wird nicht aus einer Maßnahme bestehen können, alleine schon aufgrund der immer weiter steigenden Anforderungen. Vielmehr erfolgversprechend wird es sein, verschiedene Maßnahmen zu kombinieren, wobei nichts dagegen spricht das beste aus den anfangs genannten 3 Varianten herauszupicken und um weitere zu ergänzen.

Im Fall eines Commercial Director sollte die Effizienzprüfung dabei beginnen, Erwartungen an diese Position sehr konkret zu denken – und dann einem harten Realitätscheck zu unterziehen. Alleine die Dienstgeberkosten für diese Position zeigen schon dass es eines handfesten Mehrwerts bedarf um betriebswirtschaftlich effizient zu werden. Vor allem eine „zusätzliche Marketingleitung“ wird meistens nicht die Umsatzsteigerungen und Kostensenkungen hervorbringen können – obwohl, sie wird nicht zögern jegliche „unverschuldete“ Änderung zum Positiven als eigenen Verdienst zu kommunizieren. Effizient in dieser Position kann nur eine Virtuosin sein, die aus den ihr zugeordneten Primadonnen ein harmonisches Orchester zu formen versteht, und kontinuierliche Veränderung bewirkt wie sie nur in einem agilen Prozess entstehen kann.

Entscheidungen über die Struktur eines Betriebs sind weder aufzuschieben, noch vorschnell zu treffen. Stellenprofile sollten in einer ruhigen Zeit – für klassische Ferienhotellerie bieten sich Schließzeiten an – mit Bedacht ausgearbeitet werden. Hier in externe Expertise von Personalentwicklern und Personalberatern zu investieren lohnt sich meistens, aber auch der Input der eigenen (leitenden) Mitarbeiter kann Gold wert sein, wenn er nicht zwischen Tür und Angel sondern auf einer Klausur eingeholt wird.

Zwänge hinterfragen

Auch wenn Sie es bislang anders gewohnt waren: Es kann an der Zeit sein, die Planstelle Rezeption & Reservierung aufzusplitten. Dabei ist es sowohl möglich durch eine oder mehrere Stellvertretungen vor allem operative Belange nach unten zu verlagern, Spezialaufgaben horizontal zu einer neu geschaffenen Position zu verschieben, oder einzelne Aufgaben an eine Agentur oder Softwarelösung auszulagern die in einem umfassenden innerbetrieblichen Entscheidungsprozess sorgfältig ausgewählt wird – wobei der zu entlastenden Führungskraft besonderes Stimmgewicht zugestanden werden muss.

Für Posts auf Instagram findet sich womöglich auch im Team eine junge, interessierte Person, die sich durch graduelle Übernahme kleiner Verantwortlichkeiten persönlich weiterentwickelt und stärker an und in den Betrieb gebunden wird – der Content-Plan kann gemeinsam mit der Leitung oder der gewählten Agentur erstellt werden.
Sowohl kontinuierlich als auch punktuell entlasten können Freelancer. Vor allem im Bereich Marketing, aber auch für Preisgestaltung und Pflege der Vertriebskanäle gibt es eine Vielzahl von Angeboten. Sogar die Abwicklung von Reservierungen wird vereinzelt schon als Freelancer-Dienstleistung angeboten. Viele Freelancer sind genau jene Personen, die in ähnlichen Destinationen ähnliche Positionen inne hatten, aber letztlich nicht mehr bereit waren zu unveränderten Bedingungen weiterzumachen. Deren Expertise ist, unter geänderten Bedingungen, für diejenigen verfügbar die neue Arbeitsmodelle mit ihrem Betrieb vereinbaren können.

Während Freelancer und Agenturen grundsätzlich mit dem arbeiten was sie vorfinden, oder nicht vorhandene Werkzeuge selbst mitbringen (daher auch langfristig teurer sind), ist der Einsatz von neuer Software detailliert zu planen. Fügt sich Software schlecht in die vorhandene Systemlandschaft ein, oder stellt sie sich als wartungsintensiv heraus, wird der erhoffte Effekt ausbleiben. Überlegen Sie den Einsatz von Software, sorgen Sie für ausreichende zeitliche Ressourcen der durch die Software zu entlastenden Positionen für einen Planungsprozess. Idealerweise sollte dieser von externer Beratung unterstützt werden.

Eine weitere Möglichkeit kann sein, eine Position in höherer Ebene einzuführen. Diese Option wird sich allerdings als schwierig erweisen wenn die Leitung Rezeption & Reservierung bislang direkt der Direktion oder Geschäftsführung berichtet hat. Ist es gelungen die Stelleninhaberin noch im Betrieb zu halten, liegt es praktisch auf der Hand diese auf eine neu geschaffene Position, beispielsweise stellvertretende Direktion, zu befördern und einige Agenden aus der Leitung Rezeption & Reservierung mitnehmen zu lassen. Die neu eintretende Leitung hat dadurch nicht nur ein weniger erdrückendes Arbeitspensum, sondern auch die bestmögliche Einarbeitung.

Experimente wagen

Der Commercial Director hat grundsätzlich die Funktion, der Geschäftsführung Entscheidungen abzunehmen oder zumindest eine Entscheidung vorzuschlagen. Ein Aspekt der betrieblichen Steuerung (der englische Fachbegriff dafür ist übrigens „Controlling“) wird somit von der höchsten Leitungsebene in nachgelagerte Ebene übertragen, die Verantwortung verbleibt aber wie immer bei der Geschäftsführung – es sein denn, die Position ist als Chief Commercial Officer Teil derselben.

Agiles Projektmanagement, flache Hierarchien und Empowerment haben sich mittlerweile in der Praxis bewährt. Das Prinzip des Commercial Director stellt allerdings eine weitere Ebene in der Hierarchie dar, selbst als Mitglied der Geschäftsführung ist dieser dem Chief Executive Officer oder Vorstandsvorsitzenden untergeordnet. Empowerment funktioniert nur dort, wo die mit der Entscheidungsbefugnis auszustattende Position auch alle notwendige Expertise hat.

Das Experiment, hier das Konzept der Agilität anzuwenden, würde sich also anbieten: Statt eine Abteilung zu gründen, die außer der Leitung keine Planstellen sondern nur unterstellte Abteilungen hat, kann ein „Commercial Team“ aus Mitgliedern der Abteilungen Controlling, Revenue Management, Marketing, Sales, IT, Reservierung, Rezeption und F&B zusammengestellt werden, wobei die Verwendung der zeitlichen Ressourcen flexibel und bedarfsorientiert bleibt – keinesfalls soll eine Replik des wöchentlichen „Meeting“ institutionalisiert werden. Ein Controller übernimmt die Rolle des „Product Owner“ und vertritt die wirtschaftliche Zielsetzung operative Profite zu machen. Der Commercial Director ist als „Scrum Master“ verantwortlich für den reibungslosen Ablauf im Projekt, das Projekt soll Maßnahmen zur Umsatzsteigerung generieren unter Berücksichtigung der Kosten und technischen Anforderungen. Die Geschäftsführung stellt den Steuerungskreis dar. Dies verlagert die Empfehlung ebenfalls auf die Ebene des Commercial Team, aber nicht zu einer Person. Die Entscheidung über Abnahme und Fortführung des Projekts bleibt beim Steuerungskreis.

Um das Konzept noch weiter anzuwenden darf auch experimentiert und iteriert werden, statt „Den Plan“ zum Jahresbeginn in Stein meißeln zu müssen. Im individuellen Fall kann das Team um Public Relations oder Investor Relations erweitert werden, wenn diese Aspekte eine Rolle für den Betrieb spielen. Human Resources kann einbezogen werden wenn es betriebliche Herausforderungen bei der Besetzung der für den operativen Geschäftsgang nötigen Planstellen gibt.

Wie klingt das für Sie?

Ich meine jedenfalls: Weniger Wunderwuzzis, mehr Zusammenarbeit! Wer in seinem Betrieb dauerhaft leistungsfähige Strukturen schaffen will, braucht keine neuen Superhelden – sondern ein Team, das Verantwortung gemeinsam trägt.